欢迎来到seo优化_seo优化外包_seo优化网站关键词排名外包服务公司【妖涨运营】!
快捷搜索:  运营  互联网运营  电商运营  新媒体运营  

家居行业O2O,火候差在哪儿?

 

导读:在谈论家庭电商的时候,我们提到传统家居上线的一大阻碍就是体验。理论上说,在O2O从概念(Idea)进入实践之后,当下的O2O在家居行业既然出现了宜家这样的典型,应该广泛铺开才是。但为何依然没有十分成型的样本?特邀作者唐人认为,无论是强强联合做O2O也好,还是单家企业做O2O也好,核心在于理顺后端的利益链条,形成流畅的业务流程。
2013年双十一购物狂欢节,天猫试图借线下商场强行打通O2O线下体验的通路,结果遭遇线下商场的联合抵制。我们知道,由于家居商品需要售前测量实物体验以及售后配送安装服务等特点,家居电商发展必须依赖O2O的模式(pattern)才能走得顺畅。因此,有人设想如何通过协调,能够将如天猫京东等线上电商平台与线下传统商场对接,从而实现家居电商的O2O。

这条家居电商O2O的路能够走得通吗?如果走不通,为什么?什么决定了家居电商O2O模式?未来家居电商O2O模式会有哪些变化?


为什么强强联合的O2O模式(pattern)行不通? 
所谓强强联合,就是线上商城与线下品牌传统渠道联合组成O2O业务流程。比如说天猫与银泰百货。在家居行业,比如说天猫与红星或居然。很多人认为这种联合是未来发展的趋势(trend),而目前的障碍,在于线下传统渠道的思维不够开放,加之利益(benefit)分配机制未能建立起来。

我一直是这种强强联合模式的反对者,并且认为这种强强联合的O2O模式基本上是行不通的,特别是在家庭行业。

首先这是关系到主权问题:我的商场我做主,不能让电商坏了商场的规矩。这是2013年双十一节前线下商场联合抵制天猫O2O行动的主题。

其次关系到业务成本结构。这是我在谈及线上线下区别时喜欢用的一个概念,虽然不一定十分科学,但能够比较好地说明问题。强强联合O2O模式不可能(maybe)的另一个主要原因,是线上线下具有不同的业务成本结构。两个具有不同业务成本结构的主体是很难相互融合的,更不用说电商的本质就是改变传统家居渠道不合理的业务成本结构。

回过去看看双十一家居行业线上线下的博弈。按理说,天猫将线下商场当做体验店,必须是将线上的流量引导到商场去,这对线下商场来说应该是求之不得的事,为什么要奋力抵抗呢?

原因就是这个业务成本结构的问题。线下传统商场渠道成本高,利润(profit)结构不合理,所以价格居高不下。面对业务成本结构更加合理的线上电商的侵袭,传统商场只能拒绝任何形式的交流,将本该热烈欢迎的顾客拒之门外。

线上电商的业务成本结构是对线下商场业务成本结构的冲击,“坏了商场的规矩”。所以不可能相互融合。

O2O模式(pattern)的内在机制 
O2O模式是一种业务流程。要使得一个业务流程畅通,可能(maybe)需要在以下几个方面取得一致:

1)合作意愿。合作意愿是建立在发展需要的基础上。特别是对线下商场来说,由于原来独立为王的地位,所以不到迫不得已,很难愿意与线上合作共同O2O。这也是这次双十一线下商场联合抵制天猫O2O的根本原因;

2)顾客定位。新媒体运营及时回复很重要,有客人找你问消息,你没有及时回复,客人很可能就去找其他家了。自动设置回复数字有相关回复,这样的办法也是可以的,可以避免客户找不到答案而走掉。线上商城与对接的线下商场必须拥有相同的顾客群体;

3)业务流程(liú chéng)。往往我们统称O2O模式,实际上在实践中有各种不同业务流程的O2O模式存在。那么,不管是线上还是线下,都必须是同个业务流程的组成部分。绝不是只要一个线上一个线下,结合在一起就可能是O2O;

4)成本结构。不同成本结构决定了商品价格的不同。显然,一个O2O模式应该只有一个价格体系;

5)利润分配。要O2O畅通,各方的利益都要照顾到,利益分配必须合理。

我这里初步提出了一个O2O模式(pattern)能够顺利运营的几个条件。很显然,前面谈到的线上线下强强联合的设想基本上不满足以上的条件,所以不太会成为可能(maybe)。

这几个条件,为我们分析(Analyse)家居行业O2O模式(pattern)提供了基本的思维结构。内容运营一种是在UGC社区,将用户产生的高质量内容,通过编辑,整合,优化等方式进行加工,配合其他手段进行传播。这跟用户运营往往相辅相成来做的,例如你在知乎回答一个问题,回答的很精彩,知乎的同学会把你的回答和别人的回答拿去整理好,然后通过微博,日报,周刊等手段传播,这就是以内容为中心的运营。 

家居电商O2O模式(pattern) 
目前我所能看到的家居电商O2O模式可能有以下四种:

一是天猫与日日顺合作(collaborate)的“线上销售+线下物流配送安装服务(fú wù)“模式(pattern)。这是线上线下业务模式互补,所以除了在利润分配上要求合理外,其他条件都不成问题。这是淘宝天猫试图打通其O2O模式的一种尝试,意在直接绕过线下体验环节。最近阿里与海尔日日顺物流的战略合作,就是实现这一模式的具体表现。

这一模式的优点是简单通畅,缺点是因为缺少体验环节而限制(limit)销售(Sales)。但是随着电商的发展,不需要体验的商品会越来越多,不在乎体验的顾客也会越来越多,所以还是有很大的发展空间。

需要关注的是京东如何实现这种模式(pattern)。

二是齐家网的商场加盟网络团购模式(pattern)。2013年开始,齐家网开始部署传统商场加盟其网络团购O2O模式的新战略,2014年的目标(cause)是达到50家。

这种模式是线下商场向网络团购业务模式靠拢,实现”线上召集,线下商场体验销售服务“的网络团购。一旦此模式成熟,我们将会看到齐家网通过该模式的发展迅速形成规模。

从前面谈到的几点条件来看,这一模式仍然需要注意几点:1)线上电商平台要紧密围绕(circumfuse)齐家网的网络团购业务模式设计,京东天猫式的商城显然不适合齐家网模式;2)线下加盟商场的功能也要做相应的改变;3)原来齐家网的网络团购业务可能也需要根据新的加盟商场的环境进行适当的调整。

三是美乐乐独立发展的O2O模式。美乐乐完全是按照自己的业务需要发展线下体验店系统,目前体验店数已达269个。

美乐乐的O2O模式比较完整地展示了电商时代家居销售(Sales)的业务模式。就在写此文时,美乐乐又有新的战略部署,计划在2014年开辟50 – 100个5000 – 10000平米的小型体验商场,这是美乐乐从家具品牌向渠道品牌进化的一个重要战略部署。

四是居然在线的传统商场电商化模式。品牌传统家居商场因为前面所谈的几个条件都不可能满足,所以不可能与线上合作而成为线上的附属。所以唯一的道路就是自建O2O模式,即我一直倡导的商场电商化模式。

遗憾的是,至今为止,除了居然在线外,其他家庭商场的电商发展都是模仿京东天猫建立独立的线上商城,这是为什么这些电商项目(xiàng mù)都失败或遭受严重挫折的根本原因。

传统商场电商化模式中,线上商城应该紧密围绕线下商场的功能发挥展开,同时线下商场也要进行相应的进化以能够与线上商城向呼应。内容运营是指基于产品的内容进行内容策划、内容创意、内容编辑、内容发布、内容优化、内容营销等一系列与内容相关的工作,多应用于互联网行业。商场电商化,也是商场运营体系的线上线下一体化。

家庭电商发展才刚刚开始,未来发展中或许有更多其他O2O模式出现。

您可能还会对下面的文章感兴趣: